很多公司在實(shí)施TOC的過(guò)程中太強(qiáng)調(diào)在短期內(nèi)達(dá)成重大改善結(jié)果的重要性,當(dāng)然這也是TOC所推崇的,因?yàn)門(mén)OC在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)持續(xù)改善需要花費(fèi)很多年時(shí)間的關(guān)鍵,但問(wèn)題是,在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)重大改善結(jié)果所采用的方式,觀察了周邊一些實(shí)施TOC的企業(yè),無(wú)非采用以下幾種方式,一,總經(jīng)理強(qiáng)力推行,這種方式能成功的前提是所有主要干部都系統(tǒng)地接受過(guò)TOC的訓(xùn)練,但就是不去執(zhí)行,或者說(shuō),不愿意去碰觸碰自己原來(lái)非常舒適的安全區(qū)域,還有就是要求在短期內(nèi)出比較大幅度的改善效果,否則很有可能失去客戶的訂單影響公司的增長(zhǎng),在這種前提下,TOC的推行人非總經(jīng)理莫屬了,因?yàn)槟悴豢赡馨凑誘OC正常的推行方式進(jìn)行一步步buy in,畫(huà)現(xiàn)狀圖,找出核心問(wèn)題,然后建立執(zhí)行計(jì)劃,等你把這一切都搞完的時(shí)候,估計(jì)客戶早已經(jīng)跑了,當(dāng)然我不是在質(zhì)疑按照TOC系統(tǒng)方式導(dǎo)入TOC的有效性,因?yàn)闀r(shí)間不允許你這么做,要這么做還有一個(gè)非常重要的前提就是,這個(gè)企業(yè)必須有一位非常懂TOC的顧問(wèn)或者教練,這位顧問(wèn)和教練必須花時(shí)間了解企業(yè)目前面臨的重要問(wèn)題和核心問(wèn)題,并且和總經(jīng)理達(dá)成充分的共識(shí),否則總經(jīng)理也會(huì)擔(dān)心自己是否解決對(duì)了問(wèn)題,因?yàn)橐坏┙鉀Q錯(cuò)了問(wèn)題,在短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)重大的改善效果,對(duì)總經(jīng)理威信的打擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)比實(shí)施TOC本身失敗要大的多,所以必須要求總經(jīng)理和顧問(wèn)一起設(shè)計(jì)出快速實(shí)施的解決方案,我親身體驗(yàn)過(guò)這么一個(gè)例子,該公司總經(jīng)理很早時(shí)候就表現(xiàn)出對(duì)TOC的濃厚興趣,并且也期望導(dǎo)入到自己的企業(yè)當(dāng)中,但是由于僅僅是期望導(dǎo)入,而沒(méi)有把太多心思放在如何執(zhí)行上? 結(jié)果我給他們培訓(xùn)了不少關(guān)于TOC的生產(chǎn)解決方案,他們最后都告訴我已經(jīng)明白了,但回到公司就是不執(zhí)行, 如何辦,直到他們公司出現(xiàn)訂單井噴,總經(jīng)理坐不住了,讓我過(guò)去一趟,其實(shí)他們提了很多問(wèn)題,之前一直沒(méi)有人理,這次我沒(méi)有給他們講太多,一切只強(qiáng)調(diào)執(zhí)行,所以,我采用了我很久都沒(méi)有采用的方法,那就是快速改善周,之前和我日本老師常用的干法,我知道這種干法,優(yōu)點(diǎn)就是成效快,缺點(diǎn)也很明顯,如果干部沒(méi)有消化改善方法的核心思想,很容易倒退回去,但在這個(gè)公司不存在這個(gè)問(wèn)題,因?yàn)樗麄兿到y(tǒng)地了解了TOC的干法,只是不愿意邁出第一步,因此,我到現(xiàn)場(chǎng)后,花了半天時(shí)間講解我要干什么? 結(jié)果就去現(xiàn)場(chǎng)干了,在現(xiàn)場(chǎng)呆了半天,主要問(wèn)題也摸得非常清楚,因此接下來(lái)我要求對(duì)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行布局重新調(diào)整,重新組合物流路線,重新規(guī)劃物料緩沖區(qū),把現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)全部拆掉,把所有的在制品全部拉出門(mén)外,當(dāng)然,干完所有這些工作只花了一天時(shí)間,不過(guò)那天下來(lái)非常辛苦,忙到很晚,第二天,在現(xiàn)場(chǎng)花時(shí)間告訴他們我準(zhǔn)備如何干? 把機(jī)器全部重新擺放,接好線,把緩沖區(qū)域規(guī)劃出來(lái),現(xiàn)場(chǎng)三天配套區(qū)全部劃出來(lái),在改善過(guò)程中也遇到幾位干部說(shuō),我提的主意他們嘗試過(guò)了等說(shuō)法,其中有個(gè)重要的突破是我發(fā)現(xiàn)他們的一個(gè)加工工序效率極低,我提議做夾具,立刻有人反對(duì),說(shuō)做過(guò)了,多年工程技術(shù)經(jīng)驗(yàn)告訴我,他所設(shè)計(jì)的工裝夾具和我想象的絕對(duì)不一樣,所以我告訴他我的想法,把他腦袋重重敲了一下,我要求設(shè)計(jì)的工裝一次性能做兩個(gè),而他之前所設(shè)計(jì)的一次性只能做一個(gè),他徹底醒了,然后繼續(xù)再現(xiàn)場(chǎng)的瓶頸工序找了7到8個(gè)地方需要這樣的改進(jìn),他們有點(diǎn)轉(zhuǎn)移觀念了,而我也不是鬧著和他們玩,當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中,總經(jīng)理的支持太關(guān)鍵了,沒(méi)有他那樣的持續(xù)支持并且在現(xiàn)場(chǎng)和我一起干,肯定無(wú)法實(shí)施這么大的改善動(dòng)作,回家前,我把接下來(lái)的任務(wù)安排了,并且總經(jīng)理也承諾去執(zhí)行,兩個(gè)星期過(guò)去了,收到最新的報(bào)告是產(chǎn)量提升了一倍,時(shí)間減少了一半以上,當(dāng)然我知道這個(gè)企業(yè)還有更大的潛力,再次證明了TOC的威力,只要找對(duì)瓶頸問(wèn)題,在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)大幅度改善成果是有可能的,當(dāng)然像我前面所說(shuō)的那樣,很有可能成績(jī)?cè)谖译x開(kāi)后倒退,所以我要求他們?cè)谖磥?lái)幾個(gè)月內(nèi)要再次把產(chǎn)能翻倍的宏偉目標(biāo)計(jì)劃.該公司總經(jīng)理感慨,過(guò)去幾周的改善效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)去一年的改善成績(jī), 所以這就是在民營(yíng)企業(yè)的TOC玩法,暴風(fēng)雨式的改善,解決對(duì)了問(wèn)題,一定有成果.

當(dāng)然,如果你面對(duì)一個(gè)管理基礎(chǔ)非常好的企業(yè),這種方法或許就行不通了,這時(shí)候,你需要采用我常說(shuō)的TOC實(shí)施的集體共識(shí)達(dá)成,否則別期望TOC在這個(gè)企業(yè)扎根,在深圳一家非常知名的外資企業(yè)推TOC,管理層素質(zhì)極高,有不少博士,采用我剛剛在前面采用的方法? 一定死定了, 因?yàn)槟愕穆斆鲿?huì)被管理層否定掉,尤其是那些聰明的博士,他們會(huì)想盡一切辦法證明你提的方法有多么的愚蠢,所以這時(shí)候需要TOC的系統(tǒng)的buy in方法,當(dāng)然首先需要和主要的關(guān)鍵人員達(dá)成共識(shí), 而要達(dá)成共識(shí),必須包括三個(gè)部分,一,知識(shí)傳遞,把TOC的解決方案,通過(guò)了解他們實(shí)際的問(wèn)題在這個(gè)過(guò)程中介紹給他們,因此這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn),需要大量的互動(dòng),簡(jiǎn)單地講這是TOC估計(jì)沒(méi)人接受,二,每介紹一個(gè)解決方案,讓他們提保留意見(jiàn),并且通過(guò)邏輯的方式把這些保留意見(jiàn)解決掉,三,在解決這些保留意見(jiàn)的過(guò)程中,多引用他們的想法,讓他們成為解決方案的一部分,經(jīng)過(guò)這三個(gè)環(huán)節(jié),方案就被接受的差不多了,真實(shí)的例子是,今年四月份這個(gè)企業(yè)訂單突然大增,超出了設(shè)計(jì)產(chǎn)能的30-40%以上,公司管理層決定購(gòu)買(mǎi)設(shè)備,決定增加30名員工,我問(wèn)為什么?接下來(lái)就問(wèn)了幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題,問(wèn)得該公司管理層臉紅心跳,隨后我們一起設(shè)計(jì)高峰期的改善計(jì)劃,奇妙的是,我們居然在短短兩個(gè)月時(shí)間把所有訂單都干掉了,準(zhǔn)時(shí)交貨率在98%以上,生產(chǎn)時(shí)間縮短了60%以上,結(jié)果另外一個(gè)工廠沒(méi)有采用我們建議的方式,后來(lái)準(zhǔn)時(shí)交貨率只有60%,客戶投訴率達(dá)到歷史新高,后面全球總裁要求這個(gè)工廠負(fù)責(zé)人來(lái)深圳學(xué)習(xí)這套方法,太有趣了,最重要的是,在這個(gè)過(guò)程中,我自己都沒(méi)有動(dòng)手,只是動(dòng)了一下嘴,和他們系統(tǒng)地講解了真正的TOC干法,然后后面問(wèn)了幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題,并和管理團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了這個(gè)解決方案,所以我深深明白我的老師eli講的,有力的解決方案一定來(lái)自問(wèn)正確的問(wèn)題.背后的意義,這也就是為什么高德拉特集團(tuán)在實(shí)施TOC可行愿景解決方案之前要和企業(yè)管理層來(lái)個(gè)4*4天的研討會(huì),讓企業(yè)評(píng)估解決方案有效性的同時(shí),也評(píng)估一下管理團(tuán)隊(duì)的真正實(shí)力并決定導(dǎo)入TOC所采用的正確方式,TOC的威力在全球幾百家企業(yè)都得到證實(shí),但估計(jì)每家企業(yè)導(dǎo)入TOC估計(jì)所采用的方式都不會(huì)一樣, 因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)面臨的實(shí)際情況會(huì)不一樣.這就是TOC在外資企業(yè)的玩法,徹底的buy in才是正確的方法,沒(méi)有徹底的buy in,就別動(dòng)手. 經(jīng)過(guò)這么久以來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)TOC實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和成敗總結(jié),我相信我找到了正確導(dǎo)入TOC的方式.在接下來(lái)的時(shí)間里,我將會(huì)和大家分享TOC生產(chǎn)解決方案導(dǎo)入的關(guān)鍵招數(shù)的具體步驟和方法.