如何做好績效考核-具備的條件
企業(yè)考核的基礎(chǔ)要求要清楚
所有企業(yè)在考核中前必須要對企業(yè)考核的基本要求明確，看看企業(yè)是否是：企業(yè)是否制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)？企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用？員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任？誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)？企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備？績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達(dá)到目的？考核結(jié)果達(dá)到最大化地激勵(lì)員工的目的了嗎？持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大？企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”？否則企業(yè)就沒有必要進(jìn)行績效考核，及時(shí)考核了，其效果也不大。
分析企業(yè)的病因
在企業(yè)管理與咨詢中本人都碰到一般企業(yè)對績效考核都存在如下病因：
病癥一：認(rèn)識膚淺、概念混淆。 目前，大多數(shù)民營企業(yè)對績效管理的認(rèn)識嚴(yán)重不足而且觀點(diǎn)相當(dāng)落后。很多民營企業(yè)老總甚至不知道績效管理是什么，即便是實(shí)施了績效管理的企業(yè)，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發(fā)放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進(jìn)行一番簡單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的績效管理。事實(shí)上這都不能算是完全的績效考核，也就更談不上管理了。
追究造成這種現(xiàn)象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營企業(yè)的種種資源限制，績效管理的中國化時(shí)間還不長等，但是更多是源于民營企業(yè)對績效管理認(rèn)識的缺位。因其認(rèn)識不足，導(dǎo)致概念混淆，管理錯(cuò)位，甚至鬧出笑話；因其認(rèn)識不足，導(dǎo)致管理過程中的迷失，產(chǎn)生事與愿違的效果；因其認(rèn)識不足，導(dǎo)致績效管理流于形式，怨聲載道，成為企業(yè)管理的雞肋。
所以，民營企業(yè)要切實(shí)做好績效管理，必須從加強(qiáng)績效管理認(rèn)識，樹立績效管理思想做起。從企業(yè)的老總到基層員工都要對績效管理的內(nèi)涵和外延有一個(gè)比較清醒的認(rèn)識，摒棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點(diǎn)，明確績效管理是一個(gè)事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)，而績效考核只是績效管理的一個(gè)方面，只是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，各個(gè)層級都應(yīng)主動地?fù)?dān)當(dāng)起實(shí)施績效管理過程中應(yīng)有的責(zé)任，在企業(yè)中逐漸形成一種“基于績效而管理，基于績效而發(fā)展”的文化氛圍。
病癥二：浮光掠影，基礎(chǔ)不牢。高樓大廈之所以，可以笑傲于風(fēng)雨中是因?yàn)橛欣喂痰牡鼗鳛橹?，同樣的道理，企業(yè)要構(gòu)筑一個(gè)良好有效的績效管理體系，也必須首先做好事先的基礎(chǔ)性工作。其中主要兩點(diǎn)：一是工作分析，二是績效制度。
一項(xiàng)基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營企業(yè)的人力資源管理狀況的調(diào)查中顯示：大部分被調(diào)查的中小企業(yè)都認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)行了工作分析，但是經(jīng)過深度的訪談發(fā)現(xiàn)66%的企業(yè)沒有詳細(xì)的工作分析，只有少數(shù)企業(yè)進(jìn)行了科學(xué)的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對較少?？梢娭行⌒推髽I(yè)中工作分析普遍不被重視，崗位職責(zé)較為模糊。
事實(shí)上，工作分析是績效管理的重要的基礎(chǔ)性的工作，只有做好了工作分析才能對崗位需要的知識、技術(shù)、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態(tài)度有一個(gè)比較明晰的了解。這樣在制定績效指標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才會有的放矢，一針見血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實(shí)施執(zhí)行，績效管理也不例外。
一般而言，一個(gè)完善的績效管理制度體系包括績效管理的宗旨、原則、目的、對象，績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及績效管理過程中的注意事項(xiàng)、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權(quán)等。但是制度不是快餐，只要一次性消費(fèi)；它更多地體現(xiàn)了公司的長期戰(zhàn)略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應(yīng)盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，適當(dāng)把握其中的度。
病癥三：指標(biāo)體系，不盡科學(xué)。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，績效指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要且難于解決的問題。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：被調(diào)查的企業(yè)有60%的有自己的績效指標(biāo)體系，但是體系合理的不足5%，績效考核指標(biāo)模糊不清，缺乏科學(xué)性是普遍存在的問題。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)設(shè)定的績效考核指標(biāo)更多地是側(cè)重于業(yè)績指標(biāo)，對于能力方面的指標(biāo)要求相對較少，有明顯的工作成果導(dǎo)向。
企業(yè)在設(shè)立自己的績效指標(biāo)體系的過程中往往容易陷入誤區(qū)，偏面追求指標(biāo)的數(shù)量，追求指標(biāo)的覆蓋面，追求指標(biāo)體系的完美，卻忽視了企業(yè)的實(shí)際情況，忽視了指標(biāo)體系的可操作性，忽視了支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才和崗位。一套完美的績效指標(biāo)體系的有效實(shí)施需要有健全完善的外部環(huán)境作為支持，而民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等外部環(huán)境很難與之匹配。這就如同要在一部小機(jī)器上安裝一個(gè)大零件，雖然耗費(fèi)巨大，但卻無法使用，結(jié)果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強(qiáng)制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營企業(yè)所不能承受的。
另一方面，企業(yè)過度追求面面俱到的結(jié)果常常是什么都抓不到。中國有句古話說“好鋼用在刀刃上”，管理中廣為稱道的“80／20”法則也要求企業(yè)應(yīng)將自身80%的精力20%用在關(guān)鍵產(chǎn)品或關(guān)鍵領(lǐng)域，這些都共同表達(dá)了要把企業(yè)的主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。具體到績效指標(biāo)的制定方面，企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)業(yè)績和長期發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。這一點(diǎn)對于資金、規(guī)模有限的中小型民營企業(yè)尤為重要
（精彩待續(xù)）
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