歐洲的最佳企業(yè)管理之道是什么？顧客滿意、員工授權(quán)、核心才能和產(chǎn)品創(chuàng)新等觀念已不僅是提上議事日程了。它們?cè)谠S多真心努力的企業(yè)中，已成為基本的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，是不可或缺的成功要素。這些管理之道是跨越國(guó)界的，不論在歐洲本土，還是在美國(guó)、亞洲以及非洲的一些發(fā)展中國(guó)家，它們都是、也應(yīng)該是一樣如魚(yú)得水。
    確實(shí)，世界上每個(gè)商業(yè)中心都有豐富的經(jīng)驗(yàn)供世界各地的企業(yè)學(xué)習(xí)。歐洲就是這樣的商業(yè)中心之一。以下探討的就是歐洲經(jīng)營(yíng)管理臻于佳境的兒個(gè)例子。
路易威登公司：緊盯核心業(yè)務(wù)
    路易威登公司生產(chǎn)令人眼花繚亂的豪華商品：香檳、葡萄酒、白蘭地、旅行包、皮制品、香水、化妝品和時(shí)裝，擁有一批一流的著名品牌：Moet & Chandon（編者譯：摩愛(ài)特牌）、健力士（Guinness）、Christian Dior（編者譯：圣多爾牌）、Guerlain（編者譯：古里牌）和路易威登（Louis Vuitton）。路易威登公司本身是一家經(jīng)營(yíng)有方的大家。
    1994年，巴黎Moet & Hennessy Louis Vuitton SA（編者譯：路易威登軒尼詩(shī)公司）宣稱(chēng)是法國(guó)盈利最大的企業(yè)：收入56.5億美元，利潤(rùn)達(dá)12.9億美元。其產(chǎn)品的75%用于出口。
    那么，路易威登公司在其許多國(guó)際市場(chǎng)中遭遇經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，又是如何穩(wěn)步發(fā)展的呢？答案是：緊盯核心業(yè)務(wù)。
    公司主席Bernard Artnault（阿諾特）說(shuō)：“這工作我已干了六年。在這段時(shí)期內(nèi)，我們一直堅(jiān)持同樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)?！倍遥救灾饕窃诜▏?guó)生產(chǎn)?！半m然其它企業(yè)正在把制造部門(mén)移向成本低廉的國(guó)家，我們?nèi)詧?jiān)持在法國(guó)國(guó)內(nèi)招工，生產(chǎn)出口商品，”阿諾特補(bǔ)充說(shuō)道。
    該公司的一大優(yōu)勢(shì)是把各種品牌的香檳等小規(guī)模經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融入香水等大型生產(chǎn)活動(dòng)中去?！斑@是一種聯(lián)邦體制。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都自主經(jīng)營(yíng)。然后，我們?cè)匍_(kāi)發(fā)利用其協(xié)作力量，”阿諾特解釋說(shuō)。
    包括廣告、藝術(shù)贊助在內(nèi)的系列促銷(xiāo)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的成功十分重要。但路易威登公司有個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：它的多數(shù)產(chǎn)品知名度很高，都被消費(fèi)者視為市場(chǎng)領(lǐng)先者。值得注意的是，阿諾特否定了那種認(rèn)為重質(zhì)量的顧客不在乎價(jià)格的說(shuō)法。他說(shuō)：“消費(fèi)者比以往任何時(shí)候更想買(mǎi)價(jià)有所值的商品?！?br/>    在阿諾特的經(jīng)營(yíng)思想中，推出新產(chǎn)品、改造現(xiàn)有生產(chǎn)線以及開(kāi)發(fā)培植新的年輕市場(chǎng)占很大的比重?！拔覀儚?qiáng)化了管理機(jī)構(gòu)，特別是加強(qiáng)了對(duì)香檳生產(chǎn)的管理，并且壯大了營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。我們一如既往地招收有發(fā)展前途的年輕畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)成未來(lái)的經(jīng)理。”
ABB公司：全球化經(jīng)理
    倫敦ABB英國(guó)公司（ABB U.K.）的行政總監(jiān)Eric Drewery（德魯里）說(shuō)道：“年輕的經(jīng)理們會(huì)敲開(kāi)我的門(mén)，打聽(tīng)我對(duì)他們的前途有什么打算。他們不想等到我去跟他們說(shuō)?！?br/>    ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）是世界上最大的電力工程和運(yùn)輸設(shè)備集團(tuán)之一，在140個(gè)國(guó)家擁有20.7萬(wàn)名員工。其1,300個(gè)公司、5,000個(gè)利潤(rùn)中心和25,000名經(jīng)理（包括51個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理和41個(gè)地區(qū)經(jīng)理），全都采用授權(quán)賦能的矩陣組織結(jié)構(gòu)。
    和其他40位地區(qū)經(jīng)理一樣，德魯里認(rèn)為，要開(kāi)創(chuàng)ABB公司美好的未來(lái)，人才戰(zhàn)略必不可少。ABB公司的一線經(jīng)理都是自己公司的人事負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)其員工的個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)。
    德魯里說(shuō)，高級(jí)經(jīng)理是“奉獻(xiàn)者，而不是索取者。誰(shuí)要是有別的發(fā)展，公司不會(huì)加以阻攔。我們不斷尋找有潛力的年輕人，為他們?cè)O(shè)計(jì)好在公司的發(fā)展前程。我們還在尋找不同的新方法，根據(jù)需要提拔年輕經(jīng)理，尤其是在太平洋、中歐和東歐地區(qū)。”
    在給公司1994年的年度報(bào)告中，ABB公司總裁兼行政總監(jiān)Percy Barnevik（珀西）強(qiáng)調(diào)了全球人才觀。“我們需要大約500名全球化經(jīng)理。他們要有能力管理全球化企業(yè)、了解并尊重不同的文化、建立新的人際關(guān)系和多國(guó)籍的員工團(tuán)隊(duì)，”他說(shuō)，“年輕經(jīng)理在世界范圍內(nèi)的崗位輪換是建造全球化經(jīng)理的基石?？梢詰c幸的是，我們占據(jù)了所有主要的市場(chǎng)，因此可以把全球作為招聘基地?！?br/>    在公司內(nèi)部招聘一個(gè)職位很可能吸引15至20個(gè)不同國(guó)籍的員工應(yīng)聘。英語(yǔ)是公司的通用語(yǔ)言。母語(yǔ)不是英語(yǔ)的員工可以參加五種不同層次的英語(yǔ)課。ABB公司人力資源部主任Arne Olsson（奧爾森）解釋說(shuō)：“英語(yǔ)是世界通用的商業(yè)語(yǔ)言。學(xué)會(huì)英語(yǔ)的說(shuō)和寫(xiě)，就可以走遍天下不愁生存?！?br/>    ABB公司鼓勵(lì)員工除了現(xiàn)有專(zhuān)長(zhǎng)外再學(xué)一門(mén)專(zhuān)業(yè)?！坝羞^(guò)銀行和金融工作經(jīng)驗(yàn)的工程師等跨專(zhuān)業(yè)人才，很受青睞，”德魯里說(shuō)。
    這里，商學(xué)院畢業(yè)生能得到應(yīng)有的重視，但不會(huì)被奉為神明?！拔覀?cè)敢獍阉麄兂鋵?shí)到我們年輕的管理隊(duì)伍中，但不會(huì)把他們擺到那些有專(zhuān)長(zhǎng)、在公司有發(fā)展前途的畢業(yè)生前頭，”他解釋說(shuō)。
    公司鼓勵(lì)并授權(quán)給經(jīng)理們迅速解決問(wèn)題，而不是把問(wèn)題上交給上級(jí)處理。采取行動(dòng)被視為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司行為手冊(cè)《ABB的任務(wù)、價(jià)值觀和政策》中忠告道：“行動(dòng)果斷、做對(duì)事當(dāng)然是最好的。行動(dòng)果斷、做錯(cuò)事，但知錯(cuò)即改次之。耽誤時(shí)間并錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)是最壞的表現(xiàn)。”諾基亞（Nokia）：戰(zhàn)術(shù)演變
    數(shù)字本身就能說(shuō)明問(wèn)題。1984年，芬蘭赫爾辛基OY Nokia AB（編者譯：OY諾基亞公司）60%的收入來(lái)源于造紙、橡膠、化學(xué)藥品、塑料、重型機(jī)電設(shè)備和電纜生產(chǎn)。去年，集團(tuán)5.8億美元的凈收入中有86%來(lái)自電信設(shè)備和消費(fèi)電子產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
    諾基亞現(xiàn)在是歐洲三大領(lǐng)先的電視接收器生產(chǎn)商之一。1993年它在國(guó)際電信聯(lián)盟（International Telecommunication Union）列出的前20名電信設(shè)備公司中排名第十三（并在不斷上升）。
    尤其是最近五年，諾基亞已經(jīng)奠定了自己在移動(dòng)通訊方面的領(lǐng)先地位。該公司自稱(chēng)在生產(chǎn)袖珍數(shù)字和模擬移動(dòng)電話、復(fù)雜的中央交換機(jī)系統(tǒng)、地面通訊系統(tǒng)以及與之配套的無(wú)線電發(fā)射機(jī)和接收機(jī)方面“數(shù)一數(shù)二”。
    但是，出于典型的芬蘭式謙虛傳統(tǒng)，該公司避而不談它的成就有什么特殊之處。公司總裁兼行政總監(jiān)Jorma Olila（奧利拉）總是說(shuō)，他們并沒(méi)什么“宏偉計(jì)劃”，公司特性的變化是“為了實(shí)現(xiàn)公司一致認(rèn)可的戰(zhàn)略目標(biāo)而逐步實(shí)施的戰(zhàn)術(shù)演變，”他說(shuō)道。
    奧利拉承認(rèn)，除了某些管理培訓(xùn)外，公司從不外聘顧問(wèn)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)公司在文化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)方面的重要轉(zhuǎn)變。管理培訓(xùn)也只是因?yàn)橹Z基亞認(rèn)定它的業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品，而不是為了需要一個(gè)培訓(xùn)部。
    諾基亞的演變是二十世紀(jì)七十年代后期，幾乎是悄悄開(kāi)始的。當(dāng)時(shí)公司正進(jìn)行一個(gè)工程項(xiàng)目，建造一個(gè)覆蓋芬蘭、瑞典、挪威、丹麥和冰島等所有北歐國(guó)家的蜂窩式電話網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目順利成功后，諾基亞就此建立了為北歐電信網(wǎng)生產(chǎn)移動(dòng)電話和發(fā)射機(jī)的工廠。
    二十世紀(jì)八十年代，諾基亞購(gòu)進(jìn)了芬蘭的電視生產(chǎn)商Solora（編者譯：所羅拉公司）、Finlux（編者譯：飛力公司）和Luxor（編者譯：盧克索公司）；德國(guó)的消費(fèi)電子元件公司Stanard Electrik Lorenz（編者譯：洛倫茨標(biāo)準(zhǔn)電氣股份公司）；芬蘭的移動(dòng)電話制造廠Mobira（編者譯：摩比拉公司）和英國(guó)的Technophone（編者譯：泰克風(fēng)公司）以及Tandy Corp.（編者譯：坦迪公司）在美國(guó)和南朝鮮的移動(dòng)電話工廠等專(zhuān)業(yè)企業(yè)，從此公司的變革步伐不斷加快。
    奧利拉1992年就任總裁兼行政總監(jiān)后，這種變革出現(xiàn)了重大突破。此前他一直管理諾基亞的移動(dòng)電話公司。公司的高級(jí)經(jīng)理說(shuō)，他的任命預(yù)示著公司從一個(gè)多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)向單一經(jīng)營(yíng)的電信集團(tuán)轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。
    奧利拉只是說(shuō)，這種轉(zhuǎn)變完全是根據(jù)電信市場(chǎng)有增長(zhǎng)最快的潛力這一估計(jì)做出的。他補(bǔ)充道：“這一決策反映了公司全體員工的心愿和公司長(zhǎng)期積蓄的能力。”
    如果說(shuō)公司內(nèi)部曾有變革阻力的話，外界人并不知情。不過(guò)，這種轉(zhuǎn)變確實(shí)曾重組了諾基亞的管理機(jī)構(gòu)。其目的是為了使結(jié)構(gòu)扁平化以縮短遇到問(wèn)題時(shí)做出反應(yīng)的時(shí)間，同時(shí)簡(jiǎn)化決策過(guò)程。公司的業(yè)務(wù)組從1990年的6個(gè)下降到目前的3個(gè)。
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